Do čela Promet Group vstoupila v době, kdy se rodinné nástupnictví změnilo z dlouhodobě připravovaného procesu v osobní i manažerskou zkoušku. Denisa Materová dnes vede jednu z nejvýraznějších průmyslových skupin v zemi, ale o byznysu nemluví jen přes čísla, technologie a akvizice. Stejně důležité jsou pro ni vztahy, důvěra, odpovědnost za lidi a schopnost unést i rozhodnutí, která nejsou příjemná.
Jsou to něco přes dva roky, co jste převzala vedení skupiny po svém otci Reném Materovi. Co bylo při přechodu do čela Promet Group nejtěžší?
Nebyl to skok z role marketérky rovnou do čela holdingu, jak to někdy zvenku může vypadat. Když se na to dívám zpětně, táta to připravoval systematicky. Nejdřív mě vedl k tomu, abych si našla za sebe náhradu v marketingu, vzdala se části agendy, kterou jsem měla ráda, a ukázala, že umím nést odpovědnost i za člověka, kterého si vyberu. Pak mě postupně pouštěl hlouběji do provozu, do firem, do reportingů. Technická příprava tam tedy byla. Emočně jsem ale připravená nebyla. A to je podle mě přesně ten rozdíl, který v rodinných firmách často rozhoduje. Naučíte se čísla, procesy, lidi, kompetence. Jenže rodinná firma je také o vztazích a emocích. U nás se věci prožily, někdy i prohádaly, pak se vyčistil vzduch a šlo se dál. To k nám patří.
Co jste si o nástupnictví uvědomila až ve chvíli, kdy jste seděla v nejvyšší židli?
Je to řada věcí. Například, že člověk nikdy nebude mít všechna data a stejně bude muset rozhodnout. A také že nestačí být schopný. Musí vás to opravdu vnitřně zajímat. Táta vždycky říkal, že není nic horšího než člověk, který na to schopnosti má, ale nebaví ho to. Odvede práci, ale nikdy z toho nebude nic navíc. Dlouhé roky jsme v rodině probírali všechno, i témata, která jiní považují za tabu. Prodat firmu, nechat si ji, dát ji externímu managementu, vybrat nástupce z rodiny nebo mimo ni. Zakázali jsme si mít tabu právě proto, aby se citlivé věci řešily včas, a ne až ve chvíli, kdy na ně není prostor. To mi dnes připadá jako jedna z největších výhod, které jsme jako rodina měli.
Jste mladá žena v prostředí těžkého strojírenství. Bylo pro vás složitější získat autoritu?
Určitě to trvá jinak dlouho. Nikdy nebudu působit jako zkušený starší průmyslník, který přijde do místnosti a už jen vizuálně splňuje očekávání okolí. S tím se nedá bojovat. Dá se ale pracovat s tím, co člověk přináší. Za mnou je nějaká cesta, znalost prostředí a hlavně ochota učit se. Já se opravdu učím pořád. Od starších manažerů, od lidí ve výrobě, od specialistů v oborech, které jsem nestudovala. Paradoxně mi hodně pomohlo, že tady v regionu je spousta zkušených mužů, kteří ke mně nikdy nepřistupovali stylem „teď tě zkusíme převálcovat“, ale spíš trochu otcovsky. Ve smyslu: něco sis zažila, ale něco tě ještě naučíme. A já to beru. A samozřejmě, stereotypy existují. Stalo se, že si na veletrhu u mě někdo objednal kávu, protože si mě spletl s hosteskou, což vlastně zalichotí. Tak jsem mu ji připravila a pak jsme se pobavili o byznysu. Většinou z podobných situací nakonec vznikne docela dobrý začátek jednání.
Jak se tedy ve vašem případě rodí autorita?
Asi kombinací výkonu a vztahu k lidem. Tvrdost sama o sobě nestačí a vztah bez výkonu také ne. Hodně pro mě znamená pokora, ale ne jako fráze. Táta i máma nás vychovávali v tom, že člověk není víc než ostatní jen proto, že sedí v hezčí kanceláři. Když jste továrník, nemůžete se nebavit s dělníkem. Naopak, musíte být v kontaktu. Vždyť tito lidé vytvářejí hodnotu firmy. A pak je tu realita. Můžete mít správný postup, dobře připravený obchod i dobrý tým, a stejně to nevyjde. Někdo přijde s lepší cenou, s lepším řešením, lépe komunikuje. To jsou ty facky, které člověku připomenou, že není všemocný.
Co je dnes nejtěžší při obsazování manažerských pozic?
Správně si říct, koho vlastně hledáte. Jakmile to víte, cesta je mnohem úspěšnější. Je to o prioritách a o tom, jestli hledáte kompetenci, loajalitu, tah na branku. Moje největší chyba v minulosti? Asi moc důvěry ve špatné lidi. Často si říkám, že nejvíc lituju dobrých věcí, které jsem udělala pro nesprávné lidi, protože se to nikdy nevrátilo. A pak jsou chvíle, kdy zjistíte, že někdo může být profesně velmi dobrý, ale lidsky to prostě nefunguje. Zároveň mám ráda lidi, kteří se umějí se mnou přít. Když se s někým pracovně pohádám a najdeme řešení, je to pro mě uzavřené. Díky tomu můžu vedle sebe mít i silné osobnosti, které nejsou pohodlné, ale jsou na správném místě.
Promet Group staví na strojírenství, metalurgii i inženýringu. Jak takový celek udržet pohromadě?
To je velká výzva. Každá firma má svou historii, identitu, úspěchy i hrdost. A je to dobře. Nechceme brát autenticitu jednotlivým firmám. Chceme, aby vedle sebe efektivně fungovaly a doplňovaly se. Nedělaly totéž bez rozmyslu a nekonkurovaly si tam, kde mají spolupracovat. Hodně nám pomáhá strategická práce se zákaznickými portfolii. I když mají dvě firmy podobný výrobní proces, nemusí mít stejné zákazníky ani stejné produktové zaměření. To se musí vědomě řídit. Letos jsme dokončili pětileté strategie a první rok je implementujeme. Lidé z jednotlivých firem musí být součástí tvorby, jinak to nikdy nevezmou za své. Mně se na tom líbí právě ta pestrost. Firmy se umějí doplňovat a dohromady vytvářejí mnohem silnější celek.
Silnou roli hraje TAWESCO. Co pro vás tato firma dnes znamená?
TAWESCO je pro nás důležité výsledkově i symbolicky. Přes něj jsme se do Kopřivnice vlastně dostali. Když ho táta kupoval, byla to úplně jiná firma než dnes. Hodně jsme do ní investovali. Vyrostla obrovsky, technologicky i obchodně. Je na ní krásně vidět, co udělá kombinace know-how, investic a práce s klientem. Zároveň je to místo, kde si můžeme sahat na budoucnost výroby velmi prakticky. Ne jako na konferenční heslo, ale jako na konkrétní provozní otázku. Co dává smysl testovat, co lidem opravdu pomůže, co výrobu zrychlí, zpřesní nebo udělá bezpečnější. Technologie nejsou cíl samy o sobě. Musejí obstát ve výrobě.
Část byznysové veřejnosti aktuálně nejvíc zajímá Tatra Trucks. Jak o ní přemýšlíte vy?
Tatra je pro naši rodinu srdeční záležitost. Podle mě je důležité nezapomínat na celý její příběh. Dnes se hodně mluví o tom, co je mezi akcionáři za napětí, ale méně se připomíná, jak to celé vzniklo. Promet se do kopřivnického prostředí dostával postupně. Nejdřív přišlo TAWESCO, tedy lisovna a svařovna, která byla součástí tatrováckého areálu. Až po tom, v roce 2013, když Tatra spadla do exekuční dražby, vstoupili do ní spolu můj táta a Jaroslav Strnad jako partneři. Každý přinesl jinou zkušenost, ale tehdy je spojoval stejný cíl: dostat tradiční českou automobilku z velmi těžké situace zpátky do provozní a obchodní kondice. V těch prvních letech spolupráce se tam odpracovalo obrovské množství práce. Tatra měla za sebou složité období, stála před ní spousta provozních i obchodních výzev a nový vlastnický tandem musel velmi rychle stabilizovat výrobu, vztahy se zákazníky i další fungování podniku. I díky tomu se pak podařilo značku znovu posunout a vrátit jí výkon i sebevědomí.
A co se děje teď?
Zvenku je patrné, že se jako partneři díváme na další směřování Tatry rozdílně. Ve veřejném prostoru se mluví o sporu kolem investic, řízení firmy i o odlišných představách, jak má vypadat další kapitálový a strategický vývoj. Zároveň se objevily informace, že jednání o případné změně vlastnického uspořádání zatím k dohodě nevedla. Nelze to však označit jako osobní souboj, jak se píše. Prostě jsme jiní a hledáme řešení ve složité situaci. Pro firmu je důležité, abychom budoucnost Tatry řešili technicky, strategicky a s vědomím odpovědnosti k podniku v Kopřivnici i k lidem, kteří v ní pracují. Tatra sama je pořád silná česká značka se zcela specifickým postavením na trhu, vlastním know-how a jedinečným finálním výrobkem. Není to sériová výroba a nikdy nebude. Je to automobilka, která stojí na unikátním produktu, specifickém zákazníkovi a na technickém řešení, které má své pevné místo. Právě proto si myslím, že si zaslouží klidné a odpovědné rozhodování, ne zkratky. Z lidského pohledu ta situace pro mě samozřejmě příjemná není. Ale zažila jsem horší, hlavně po smrti táty. Toto je pořád jen byznysová situace. To je řešitelné.
Velkou zahraniční kapitolou Promet Group je chorvatský výrobce nákladních vagónů Đuro Đaković. Co pro vás tato firma znamená?
Pro mě je to příběh fénixe vstávajícího z popela. Jde o další významný strojírenský podnik v našem portfoliu. Đuro Đaković má v Chorvatsku mimořádně silné jméno. Společnost vznikla už v roce 1921, sídlí ve Slavonském Brodu a dnes zahrnuje výrobu nákladních vagónů, speciálních vozidel, strojní obrábění i energetické a infrastrukturní kapacity. Zaměstnává přes tisíc lidí, takže pro region i pro chorvatský průmysl má pořád velkou váhu. Když jsme tam přišli, bylo cítit, že pro místní lidi je strašně důležité, aby ta značka nezmizela. A právě tam člověk velmi vidí, jakou roli hraje národní hrdost, profesní identita a vztah k firmě, která má dlouhou tradici. Pro mě to byla i připomínka, že průmyslový podnik není jen soubor budov, technologií a výrobních čísel. Je to také paměť místa a vztah lidí k tomu, co považují za své. A myslím, že právě proto tam dnes může obnova fungovat. Cítím hrdost, když je z čísel patrné, že po našem vstupu firma výrazně zvýšila výrobu a dál rozvíjí svou pozici na trhu s nákladními vagóny, které dodává do zemí napříč Evropou.
Druhou výraznou zahraniční kapitolou je Indie. Co vám ukázalo partnerství se skupinou SKH?
Indie nám ukázala, že i mezinárodní průmyslové partnerství musí stát na něčem víc než jen na podpisu smlouvy. V tomto případě jde o společný podnik. Promet Group a indická SKH Group v loňském roce založily joint venture SKH PROMET, který bude vyrábět lisované a svařované díly pro evropské automobilky. Pro Promet je důležité, že se tím rozšiřuje technologický a zákaznický záběr v segmentu automotive, který už skupina dobře zná přes TAWESCO. To už nyní patří v tomto oboru mezi nejkomplexnější firmy v Evropě. Pro mě osobně je podstatné i něco jiného. Kulturně je to jiný svět, to bez debat. Jenže když si rozumějí majitelé, když mají podobné hodnoty a když si lidsky sednou i manažeři, kteří ten projekt každý den žijí, pak se i velké rozdíly dají překlenout. Toto partnerství mi znovu potvrdilo, že v průmyslu sice rozhodují technologie, investice a výrobní kapacity, ale dlouhodobě to stejně stojí i na důvěře a na tom, jestli si lidé na obou stranách skutečně rozumějí.
Hodně mluvíte o lidech. Proto jste šli i do vlastní aplikace pro interní komunikaci?
Interní aplikaci PROMET+ jsme spustili loni na podzim a postupně jsme ji rozšířili napříč našimi firmami. Začátkem roku v ní bylo zaregistrováno už na 1500 zaměstnanců. Důvod je, myslím, jasný. Když lidem nedáte informace, vzniknou domněnky místo jasných informací. Lidé potřebují vědět, co se děje s firmou, která ovlivňuje jejich životy, jejich práci, jejich jistoty. Vliv na jejich výkon to podle mého názoru má obrovský. Proto je pro nás interní komunikace důležitá. Aplikace je jen nástroj. Stejně důležitá jsou osobní setkání, kdy vedení přijde mezi zaměstnance a řekne, co se povedlo, ale i to, co se nepovedlo a co to pro ně znamená. To považuju za férové. Jsme lidi. Lidi si povídají. A když firma chce být stabilní, musí s tím pracovat, ne předstírat, že to neexistuje.
Loni jste se umístila mezi TOP ženami Česka. Přesto vystupujete veřejně poměrně autenticky. Je to vědomé?
Je to přirozené. Samozřejmě vím, že člověk musí respektovat situaci, prostředí, kulturu partnera i dress code. Jinak se jde na jednání, jinak do výroby. Ale nikdy jsem neměla potřebu hrát si na něco, v čem se necítím. Když se žena necítí dobře v tom, co má na sobě, myslí pak víc na to než na schůzku. A to je špatně. Možná je to i tím, že jsem v rodinné firmě a nemusím si autoritu stavět přes symboly. Pro mě je důležitější autenticita než naleštěný obraz. Ten byznys stejně nakonec nestojí na tom, kdo má jaké hodinky a jakým přijede autem, ale co umí, jak se rozhoduje a jakou důvěru vzbuzuje.
Co vás dnes drží, abyste neztratila kontakt s realitou lidí, kteří pro vás pracují?
Asi to, že pořád cítím odpovědnost, ne nadřazenost. V tom je velký rozdíl. Když firmou žijete, work-life balance v tom klasickém slova smyslu neexistuje. Ale pokud to přijmete, víte i to, proč to děláte. Nejde jen o výkon nebo o růst. Jde o to, že rozhodnutí, která uděláte, dopadají na konkrétní lidi, jejich rodiny, jejich životy. A pak možná i to, že vím, co jsou skutečně těžké věci. Některé situace člověka v životě přenastaví. Pak se na byznys dívá s větším klidem, i když je tvrdý. Ne s menší vážností, ale s větším klidem.
